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SaaS的本质不是部署方式

2019-07-08 16:41:57   来源:

传统软件和SaaS最大的区别,或许真的不在于你的产品复杂或者是简单,你到底是做快单销售还是解决方案销售,这些通通没有那么重要。最重要的事情是你的收费模式。【编者按】SaaS创业,有三条主线,分别是产品&模式、业务、团队&文化。这三条主线互相交织,但阶段不可跨越,欲速则不达。本文首发于牛透社,作者吴昊,由亿欧编辑,供行业人士参考。SaaS创业,我分了一下有五个阶段,创意、验证、营销、扩张和效率。在这当中,其实有三条主线。

第一条主线是产品&模式。在这个阶段有产品创意,后面要做产品的打磨,把价值点总结等过程。遇到各种各样的客户,因为到扩张阶段,你的客户类型就很多,你可能要做可配置的方案,如果是个通用产品,你要考虑通过进入行业获得更高的营销效率,这是第一条主线。

第二条主线是业务。这个阶段需要总结出一套销售打法。我看到很多团队,营收已经不错了,但是没有真正像样的销售打法,这套销售不标准,复制销售就会有问题,最后发现很难达到扩张目的,提高效率也很难实现。

第三条主线是团队&文化。包括我们所说的销售铁军,这些都可放在文化的范畴。从创始团队到核心小组、营销团队到完整的服务团队等,最终成为一支健康的团队,实现提升效率的目的。

这整个过程,三条线是互相交织在一起的。SaaS创业图,我要特别强调的是:阶段不可跨越,欲速则不达。很简单,如果一个标杆团队没有打造出来,如果一个团队从销售打法到怎么去招聘,怎么去培训新员工,怎么去做日常管理,怎么去进行考核、晋升、淘汰,整套事情没有建立起来,如果它的文化基础很薄弱,往往结果是“欲速则不达”。

很多公司会犯这种错误,各个阶段都不能急,每个点要做的扎实,至少几个大阶段不可跨越。我也看到很强悍的团队,从老板到销售到产品都非常棒,但是他们连产品打磨都没有搞定的情况下,同时复制三个城市去干,这个事情很危险。

我反复去思考SaaS的本质到底是什么?可能每个人看法不一样,SaaS可能从部署的特性上好像更多部署到云端是SaaS,安装在客户本地就是私有云或者传统软件。但我想来想去,我个人认为SaaS的本质不是部署方式,而是收费模式。我觉得收费模式,对各个部门的影响会更加巨大。

传统软件和SaaS最大的区别,或许真的不在于你的产品复杂或者是简单,你到底是做快单销售还是解决方案销售,这些通通没有那么重要。最重要的事情是你的收费模式,当你给到客户的价值,其实在第一次售卖时就已经是买断式的情况下,在这种情况下,整个团队内驱力是不够去帮助它用好和续费的。

对于一个SaaS公司来说,非常重要的是说,销售收了第一年的钱,CSM的全部职责是把第二年的费用续回来。

如果是传统的方式第一年是50万的收款,每年有15%的维护费用,而我们报一个SaaS软件,可能只报了20万甚至更低,这个20万的费用意味着我们第二年还能收20万,第三年还能收20万,这就是比较好的模式。只有不断的续费,团队内才会有很好的内驱方式,CSM团队要特别重视这一块,这种思维如果存在于机制当中,它会好过天天管理的动作。

这里有一个问题,我们很多SaaS公司是收多年的。如果在这种状况下,SaaS公司第一次就收多年会打很深的折扣,会打10万的折扣,第一年10万,第二年10万,第三年10万,它实际上一年把后面三年都收了。在这种情况下,SaaS公司的服务水准还不如一次收50万的传统方式,收了三年意味着什么?大概有两年零9个月这个客户完全没人管,直到客户快续费前三个月,CSM同学想起来了,赶紧跟一下这个客户,客户说我已经两年零9个月没有用过了,我凭什么要交你这个钱?这会造成非常坏的结果。

同时一次性收三年费用,会造成一系列的问题。打个比方说,产品部门会不会对那些收了三年的客户更重视?其实不会。但是产品部门又没有立即得到很多客户的反馈,他们会按照自己的脑子思路去做下一个产品版本,结果很容易悲剧。涉及所有的部门,不光是销售的事儿,收费模式不是销售一个部门的事儿,各个部门都会受到影响。

和大家分享两个错误姿势。

第一个错误姿势:提拔销冠。

如果有个人业绩是最好的,将他提拔成领导,大家觉得对不对?基本都是错误的。销冠是独狼特性,要不然他干不了销冠,其实是自己一个人在那冲的状态。不是说销冠不能用,而是说你得对他进行长期的规划和培养,你要给他上管理课,送他来参加管理培训,去跟他讲很多道理。

硬提拔没有培养过的销冠,结果是什么?你会少一个销冠,多一个烂的领导,这是常见的情况。

我们一般叫共情的能力,你跟别人说话你得站在别人的角度看事情,你得有感召力,你的团队才能慢慢培养出来。带8个人团队很容易,有两种带法,一种靠兄弟情谊就行了,没事儿就请大家吃饭,所有人有心事我跟他去聊,遇到困难帮助他,这样带谁都能干得了。

还有一种带8人的办法是有管理套路与思路思路,这类人要有很高的格局,有领导力,团队人很服他,这样的人可以提拔。只靠兄弟情谊带8个人那种人,将来当不了50个人的团队领导,他一定会干废很多事儿。

8月份的时候,有一个公司,这个公司也是SaaS,但是是比较偏门的SaaS,跟我们常规说法不一样。它的2C业务一年大概有8个亿收入,2B一年有5个亿收入,有600人的2B销售团队。我本来是去聊天的,没想到他们误解了,认为我去面试就跟我聊。然后说,你做我们销售老大,我说那不是空降吗?空降这个事情肯定不行。

我建议要专项招募,专门招2、3个将来能做销售老大的人,但是得有6到12个月的时间给到他,放在基层管理这条线上,而且他本身级别比较高,所以他可以能够去很快的出业绩,他有业绩再慢慢提拔上来,可能3、4个月之后可以提他做中层干部,6到12个月可以做销售老大了,只有这样才更稳定。

销售全国布局首先要把销售打法、销售工具、团队复制,招聘、培训整套东西做出来。

包括整个团队怎么管理,销售团体管理过程中怎么淘汰,怎么晋升,日常管理有哪些标准动作等。所有这些东西全部成熟,才可以开始准备做全国布局。

当做全国布局的时候,务必要把区域总经理培养出来。

没有一个像样的总经理就开分公司那是极其危险的。我2014年与58的销售负责人聊,他告诉我这句话“开分公司,总经理就是关键”,总经理怂的分公司就没办法,总经理好的分公司都不用太操心,他按照你的打法自然把事儿就干出来。

所有分公司总经理都要在总部至少干了半年,有一整套文化可以让他们把文化传承过去。

搞封闭训练营,这个效果特别好。一群人关在这儿,最好找一个周围20公里什么也没有的地方,我们以前是去西郊特别远的地方,所有人坐大巴过去,一个礼拜或者两个礼拜把人训练出来效果最好。

内容很多不细说,但最重要是淘汰,不要觉得招人来很辛苦,如果没有很强的淘汰机制,大家松松垮垮这个团队一定不成。为什么招聘重要就是这个原因,一定要不停的淘汰,只有不停的淘汰所有人才会有斗志。形式也很重要,会玩很多有趣的事情、张弛有度、问题结合。

有不少同学关注如何打造销售铁军的事,首先得有个很宏大的使命和愿景,这是需要创始人CEO都要一起来构造的事情。然后要让大家不断的看到自己的成长,管理让大家很服气,公开透明,触犯红线的人坚决干掉。当然要有假想敌,这样可以激发团队斗志,然后是文化氛围,好团队要有故事,用正面故事打动战友。

比如我们经常讲故事,哪位很不容易签了一个大单子,我们就让他第二天早上上台来跟大家讲怎么做到的。并且每年都会搞销冠之旅,这个对大家的激励作用特别好。

说我们有先发优势是护城河,人家有钱的很快就赶上来。说我们比大公司更努力,这根本不是护城河。说产品操作体验好是护城河,竞争对手改造改造也能做到体验很好。说存量客户很多是护城河吗,这是存量客户的护城河,但是我们没办法通过存量客户来守住大片的市场。

第一,替换成本。

SaaS公司天生具备这种护城河,企业客户选择用SaaS产品需要有系统,需要改变自己的流程给大家做培训,所有采购成本和决策的成本,培训成本以及全生命周期的维护成本是没办法舍去的,所以免费这件事上是没意义的,一旦签了一个客户,当客户真正用起来系统之后再想替换一套别的系统,这个替换成本是比较高的。

第二,品牌价值。

但是这道护城河比较有限,它经不住更成功的公司的冲击,当然品牌也是不断的需要花钱堆积的。

第三,网络效应。

我见的SaaS公司主要有两类,一个是做工具型通用的产品,这样的SaaS成长的路线更多的可能是将来成为一个平台,一旦其PaaS能力出来之后有ISV在上面开发,那可能将来价值是salesforce的路径,价值是爆发式的,但也需要一个过程。

另一类SaaS公司是行业SaaS,我觉得有很多公司是有机会形成网络效应的。这里的网络效应是指在垂直行业里比如说把中介和房源能够连接在一起,形成城市级的局部网络效应。未来肯定有这种模式,当然背后有很深的行业逻辑,但这是最好的护城河。

第四,更细分的行业。

当你占据了某个细分领域或者占据了行业之后即使巨头进来也很难轻易入侵,大公司就怕遇到细分冠军,因为他们不可能倾全公司之力干这么小的事,他们的目标上来肯定是做到5亿,如果这个市场就5000万,他们是不会玩命去干这个市场的。

不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。CEO、连创、公司核心骨干,战略才是你们需要想的事,真正需要每个月回顾一下,把战略的事情搞清楚。包括聚焦,战略上的事情最重要的是聚焦。

我最近半年与90个SaaS公司聊,聊完发现至少有一半以上问题出在不聚焦上。自己开发自用的CRM系统,这是典型的不聚焦,一个产品讲产品价值给我讲了五个,我说你这五个产品价值有哪个能卖成吗?一个都不能卖成,这是典型的不聚焦。

前面讲了很多干的,真正带好一个团队一定还要有些湿的东西,你得有些情怀的东西,光是制度、KPI,团队都被你磨死了。你得讲一些湿的,我今天要分享的就是:“创业是一种生活方式”。

比如说冥想,有很多时候好的点子是在冥想的时候突然蹦出来的,所以大家得在你的时间表上空出一点时间放松自己,做点腾空自己的事情。

同时要学习,在场的人都是爱学习的人,这问题不大。

另外要生活,2B这件事本来就是个慢活,当你很急躁的跳跃了一些阶段,它就会让你不断的犯不该犯的错误。你要把创业当作生活方式学会生活,经常跟家人沟通,同时得照顾好自己的身体,跑步、锻炼也都很重要,否则你坚持不了5、6年,你得做这个打算,因为创业本就是一种生活方式。